پیشگفتار مترجم

شما در این کتاب با سه روش اصولی برای جذب مشتریانی که هم به شما وفادار باشند و هم برایتان تبلیغ کنند آشنا خواهید شد ؛ هر کدام از این اصول به تنهایی رکن هایی  اساسی در کار می‌باشند

اگر مشتریان ما تبدیل به افرادی شوند که خود نیز برای ما تبلیغ می‌کنند :

اولاً :   جلوی هزینه‌های اضافی گرفته خواهد شد .

 ثانیاً :  استرس کمتری خواهیم داشت  که مبادا شخصی بتواند به کسب و کار ما خدشه‌ای وارد کند . 

امروزه خدمت رسانی به مشتریان ، در کنار کاهش قیمت و افزایش کیفیت یکی از ابزارهای قدرتمند برای ایجاد مزیت رقابتی است . مشتری به عنوان هدف و مقصود نهایی هر فعالیت تولیدی یا خدماتی   مهم‌ترین عنصر معادله‌ی رقابت است و به همین دلیل شرکت‌های بزرگ پیشرو و بسیاری از شرکت‌های موفق کوچک تمام فعالیت‌های خود را حول بهتر برآورده کردن نیازهای مشتری و جلب نظر او تعریف می‌کنند . این مسئله موجب ظهور تکنیک‌هایی تحت عنوان ((مدیریت روابط با مشتریان )) یا CRM (customer relationship management) شده است که شرکت‌ها با به کارگیری آنها ، نیازها و رفتارهای مشتریان را به شکلی نظام‌مند و دقیق مورد بررسی قرار دهند تا به شناخت بهتری از آن‌ها برسند .  شناخت بهتر مشتری ، نیازها و رفتارهایش زمینه‌ساز ایجاد نظام‌هایی است که تحت عنوان مشتری مداری منجر به جلب اعتماد مشتریان و وفادار باقی ماندن آنها می‌شود .

در پایان کتاب خواننده متفکر با شخص اول داستان هم نظر می‌شود که مسئله فقط،  «رابطه‌ی انسان با انسان است .»

گوته:

سخن گفتن یک نوع احتیاج است و گوش دادن هنر

فصل اول :

خدمات افتضاح !  خدمت رسانی همه جا افتضاح است .  هیچ کس به رعایت ادب اهمیت نمی‌دهد ؛  لبخند زدن هم گناه محسوب می‌شود .  از این نظر جایی بدتر از شرکت شما نیست و تو حتی نمی‌دانی چه باید بکنی . 

فصل دوم :

هرگز این روزها دیگر رضایت مشتری کافی نیست و  باید دنبال طرفداران شیفته بود.  برای موفق بودن باید طرفداران شیفته و پرشور ساخت . 

همه‌ی این‌ها از نظر مردم طبیعی است . اگر به آنها جنس نامرغوب بدهیم ، تعجب نمی‌کنند و تا زمانی که این نوع خدمات ضعیف از سطح انتظارشان بدتر نباشد ، باز هم به سراغ شما می‌آیند .  اگر وضعیت را با نظرسنجی بررسی کنی همه می‌گویند «راضی» هستند . چارلی با لحنی تمسخرآمیز ادامه داد : هاها ، مشتریان راضی ! خدمات شرکت شما باید خیلی عالی شود . مشتریان شما به جماعتی می‌مانند که هر لحظه ممکن است شورش کنند

مسئله‌ای که می‌خواهم درک کنی این است که دیگر فقط راضی نگه داشتن مشتری‌ها کافی نیست . تو صاحب این مشتری‌ها نیستی ،  چون از سر اجبار سراغ شما می‌آیند و به محض این که بهتر از شما را پیدا کنند ، خوشحال می‌شوند راه می‌یافتند و به سراغ او می‌روند . 

برویم سر اصل مطلب اگر می‌خواهی صاحب واقعی یک مشتری باشی ، اگر می‌خواهی شرکت فوق العاده موفقی داشته باشی  باید از مرز رضایت مشتری عبور کنی و به فکر ایجاد طرفداران شیفته باشی . 

فصل سوم:

اگر برای پی بردن به نیازها و علایق مشتری به افکارش گوش ندهید ، موفق نمی‌شوید چون اصلا نمی‌دانید که نیازهایش چیست ؟

مدیر ناحیه دریافت که چارلی او را به داخل فروشگاه بزرگ وارلی می‌برد . هنگام ورود متوجه شد که فروشگاه بسیار شلوغ است .  مردی میانسال با لباس به رسمی آبی رنگ و کاملا اتو کشیده و لبخندی به لب برای خوش آمد گویی جلو آمد و گفت به فروشگاه وارلی خوش آمدید .  اجازه می‌فرمایید یک میخک سفید به پیراهنتان سنجاق کنم امروز در محوطه‌ی سبز طبقه‌ی سوم قهوه‌ی مجانی داریم و اگر خدمتی از دستمان برمی‌آید لطفا درخواست کنید . از این که به فروشگاه بارلی آمدید متشکرم . 

 - عجب خوش آمدگویی جالبی! فروشگاه‌های دیگر هم می‌توانند از چنین سیستمی استفاده کنند . 

- خدمات  خوب همیشه نتیجه‌ی سیستم‌های جذاب است 

همیشه از ظاهر دستشویی‌ها می‌توان فهمید که آیا یک شرکت به مشتری‌هایش اهمیت می‌دهد یا نه . مدیر ناحیه با ورود به دستشویی‌ها ،  متعجب از آنچه که می‌دید ناگهان در جای خود خشکش زد . 

پس از خوش و بش و آشنایی ، مدیر  ناحیه که دیگر نمی‌توانست صبر کند درباره‌ی دفتر لئو (صاحب فروشگاه ) سوال کرد :  آیا این دفتر اولین راز به ایجاد طرفداران شیفته است ؟ لئو خندید و گفت نه اما در مورد من قطعا بخشی از آن است . فروشگاه مان به این بازار منتقل شد ، من نگران بودم که هیچ وقت نتوانم از دفترم خارج شوم . این مشکل را با قرار دادن دفترم در وسط فروشگاه حل کردم و به این بهترین حرکتی است که تا به حال انجام داده‌ام . 

 چارلی با صدای بلند گفت : دوستمان می‌پرسد تو چطور می‌توانی به مشتری‌ها گل میخک بدهی ؟ دستشویی‌های شیک داشته باشی  ؟ و از همه‌ی مهم‌تر کارمند هایت را برای خریدن چیزی که مشتری سفارش می‌دهد به خارج از فروشگاه بفرستی ؟

لئو جواب داد : سوالت اشتباه است . سوال درست این است که چطور می‌توانم این کار را نکنم !  اینجا فروشگاه وارلی است و ما در فروشگاه وارلی چشم‌انداز شرکت را پیاده می‌کنیم . چشم‌انداز می‌گوید : ((خرید از اینجا را به کاری لذت‌بخش تبدیل کنید .))سپس به مدیرناحیه رو کرد و گفت : به گمانم که علاقه‌مند هستید اولین راز ایجاد طرفداران شیفته را یاد بگیرید ! 

راز اول : ( چشم انداز  )  :    
                                          مشخص کنید چه می‌خواهید.

به خاطر داشته باشید منبع همه چیز شما هستید . 

 همه چیز در فروشگاه وارلی دقیقا برعکس است . حالا من به مشتری‌ها کمک می‌کنم و از این کار لذت می‌برم . بازتاب کار هم برایم جالب است ، به همه‌ی ما بر حسب خدماتی که به مشتریان ارائه می‌دهیم نمره داده می‌شود وقتی موفق می‌شویم مدیریت ما را تشویق می‌کند و زمانی که موفق نیستیم به یاریمان می‌آید تا موفق شویم . افزایش حقوق و ترفیع نصیب کسانی می‌شود که خدماتی در خور طرفداران شیفته ارائه کند ؛  خوب کار کردن و مورد تشویق و قدردانی واقع شدن چه حس خوبی دارد .

فصل چهارم :

بدانید هدفتان چه باید باشد ، وقتی به چشم‌انداز واقعی رسیدید  ، تنها کاری که باید انجام بدهید این است که تصویر را از ذهن بیرون بیاورید و در سازمان پیاده‌سازی کنید . 

فصل پنجم :

مشخص کنید که چه می‌خواهید

ارزش‌های مهم زندگیتان را مشخص کنید و آن‌ها را بر اساس اولویت مرتب کنید

آگاهی می‌تواند به تنهایی زندگی شما را دگرگون کند.

سالی در ادامه‌ی صحبت‌هایش گفت : خوب ، اولین راز جادویی این است : (( مشخص کنید چه می‌خواهید .)) آیا آماده هستید یاد بگیرید که از این راز چطور باید استفاده کرد ؟ مدیر ناحیه جواب داد آماده‌ ام . 

 برای فهم این که چه می‌خواهید باید با تمرکز و مشتری یک چشم‌انداز  ایده‌آل در ذهن خود ترسیم کنید . 

ـ چشم‌اندازی ایده‌آل ترسیم کنم؟

ـ درست است . منبع همه چیز ، خود شما هستید چیزی که به عنوان ایده آل می‌پسندید اهمیت دارد .معنی اش این نیست که باید کامل باشید . این راز به شما می‌گوید تصویر ایده‌آل را با تمرکز بر مشتری در ذهن خود ترسیم کنید . 

وقتی که اولین راز ایجاد طرفداران شیفته را یاد گرفتم به این فکر افتادم که چه می‌خواهم . با خودم خلوت کردم . تصویری از یک خواربار فروشی ایده‌آل را در ذهنم ترسیم کردم . دقیقا در ذهنم تصور کردم که فروشگاه چطور به مشتریانش خدمت خواهد کرد .  کمی زمان برد تا بالاخره به نتیجه رسیدم . می‌توانستم تمام جزئیات را با بستن چشمانم ببینم . دقیقا می‌دیدم که مشتریان چه می‌کنند ، می‌دیدم که از راه می‌رسند .

می‌توانستم کیوسک پارکبانی را تصور کنم و پارکبانی که درباره‌ی اجناس خاص با آنها صحبت می‌کند . مشاوران فروشگاه و کامپیوترها را می‌دیدم که به مردم کمک می‌کنند تا پول اضافی خرج نکنند . مدیری را در هر قسمت می‌دیدم که همیشه برای کمک به مشتریان و اطمینان از درست پیش رفتن کارها در سطح فروشگاه حاضر است . فرش‌های روی زمین و خروجی‌های اتوماتیک را می‌دیدم همه‌ی این‌ها را در ذهنم پروراندم . رویای ایده‌آلی بود . تمام جزئیات را چنان وضوحی در ذهنم می‌دیدم که گویا می‌توانستم دست دراز کنم و همه چیز را لمس کنم . این چیزی بود که من می‌خواستم ، منبع تمام این‌ها من بودم . مدیر ناحیه با احترامی آشکار گفت :  چه چشم‌اندازی ! 

دقیقا می دانم ایده آلم چطور باید به نظر برسد . به همین خاطر می‌دانم هدفم چه باید باشد . وقتی که به   چشم‌انداز واقعی رسیدید تنها کاری که باید پیاده سازی کنید این است که تصویر را از ذهنتان بیرون بیاورید و در سازمان پیاده‌سازی کنید . پس ببینید که ناهمواری‌ها و موانع کجا هستند . اینها همان چیزهایی است که باید رویش کار کنید .

فصل ششم :

به خواسته های مشتری پی ببرید و از خودشان سوال کنید.

من از چارلی یاد گرفتم که برای موفق شدن نیاز به ساختن طرفداران شیفته دارم .  مشتریان راضی آنقدرها هم خوب نیستند . همچنین یاد گرفتم که مشخص کنم چه می‌خواهم و سپس چشم‌اندازی ایده آل از آینده با تمرکز بر لحظه‌ای که مشتری از محصولمان استفاده می‌کند ، در ذهنم تقسیم کنم .   اگر راغب باشید که به من بیاموزید ،  فکر می‌کنم آماده‌ام دومین راز ایجاد طرفداران شیفته را یاد بگیرم .      بیل گفت : پیداست که آماده هستید . دومین راز مربوط به بازار است. سپر روی دستبند تان را برگردانید و نوشته‌های روی آن را بخوانید . مدیر دومین راز مربوط به بازار است.

راز دوم :      
                           به خواسته‌های مشتری پی ببرید.

در این لحظه چارلی رو به بیل کرد و گفت : بیل برای دوستم توضیح بده ! به او بگو راز دوم چطور عمل می‌کند . بیل ادامه داد : خوشحال می‌شوم !‌ تمام کاری که باید انجام دهید این است که به تصورات و چشم‌انداز مشتری از آنچه که می‌خواهد پی ببرید و در صورت نیاز چشم‌انداز خود را تغییر دهید .

مدیر ناحیه که گیج شده بود پرسید : صبر کنید ! اگر قرار باشد خواسته‌های مشتری همان خواسته‌های من باشد ، چرا خودم را به زحمت بیندازم و چشم‌اندازی برای خودم ترسیم کنم ؟  بیل در جواب او خندید و گفت : سوال خوبی است به چند دلیل :

اول :  اگر خودتان چشم‌اندازی نداشته باشید ، چطور می‌توانید ، چشم‌انداز مشتریان را درک کنید ؟ 

تصور کنید رستورانی مخصوص فروش همبرگر باز می‌کنید که هدفش ارائه بهترین همبرگر دنیاست . فرض کنید درباره‌ی همبرگر گوشت گوسفند بخواهید با یک مشتری بحث کنید بدون اینکه فکر کرده باشید یک همبرگر از گوشت گوسفند چطور باید باشد ، در این صورت ارتباط برقرار کردن با مشتری بسیار مشکل خواهد شد . اگر ندانید که یک همبرگر ایده‌آل تهیه شده از گوشت گوسفند چه خصوصیاتی باید داشته باشد آن وقت چه می‌کنید ؟ پس چشم‌انداز مشتری تنها در چارچوب چشم‌انداز شما مفهوم پیدا می‌کند .   

دوم : زمانی که به چشم‌انداز مشتری پی می‌برید ،  وقتی آنچه را که واقعا می‌خواهند کشف می‌کنید ، خواهید دید آنها احتمالا به یکی دو مورد از ابعاد محصول توجه دارند . چشم‌انداز شما باید شکاف‌های موجود را پر کند و بالاخره اینکه باید بدانید چه وقت از خواسته‌های مشتری چشم‌پوشی کنید و در صورت لزوم به مشتری بگویید برای برآورده شدن انتظاراتش به جای دیگری برود . مدیر ناحیه با حالتی عصبی گفت اما نمی‌توان به مشتری گفت : برو پی کارت !  بیل در پاسخ به اعتراض او گفت : شما چنین کاری نمی‌کنید مگر زمانی که چشم‌انداز آنها آنقدر با چشم‌انداز شما تفاوت داشته باشد که نتوان آن‌ها را بر هم منطبق کرد . کسی حتی خواب این را هم نمی‌بیند اتومبیل اسپرتی طراحی کند که در جاده‌های ناهموار هم فوق‌العاده کار کند و علاوه بر آن یک ماشین باربری هم باشد .  با این وجود وقتی صحبت از خدمت رسانی به مشتریان باشد ، بعضی از کسانی که تصمیم می‌گیرند خدمات خوبی ارائه دهند هدفشان این است که همه کار برای همه کس انجام دهد . چنین روشی موفق نخواهد بود. 

مدیر ناحیه که گویی درس تازه‌ای گرفته بود گفت :  باید اعتراف کنم که فکر می‌کردم خدمات خوب به مشتریان به معنی رسیدگی به تمام توقع آنها است . بیل ادامه داد : خیر ! اینطور نیست .  باید در چارچوبی که در چشم انداز خود از خدمت رسانی به مشتریان تعریف کرده‌اید ، عمل کنید . فکر می‌کنم به دیدن سالی رفته باشید . آیا کارکنانش به شما کمک کردند خریدتان را به داخل اتومبیل ببرید ؟ مدیر ناحیه قدری به فکر فرو رفت و گفت : حالا که فکرش را می‌کنم می‌بینم این کار را نکردند  . در جایی که معمولاً خرید می‌کنم این کار را انجام می‌دهند . جالب است که این کار را نکردند !                             

ـ احتمالاً خدمات دیگری که سالی ارائه می‌دهد شما را بیشتر تحت تاثیر قرار داد .

سالی در چارچوب تعریف شده خدمات خود ، سعی می‌کند در دنیا بهترین باشد  .

اما اگر فکرش را بکنید ، می‌بینید کارهای زیادی هست که او انجام نمی‌دهد . در فروشگاه او ماهی تازه نمی‌فروشند و فیلم عکاسی ظاهر نمی‌کنند . بعضی از فروشگاه‌ها این خدمات را ارائه می‌دهند اما سالی این کار را نمی‌کند ، با این وجود مشتریان می‌گویند که خدمات او از هر جای دیگری در شهر بهتر است . اما اگر آن خدمات را بخواهید باید به جای دیگری بروید . چشم‌انداز او این خدمات را شامل نمی‌شود . در واقع او با عدم ارائه‌ی این خدمات به شما گفته است : برو پی کارت ! در این لحظه چارلی اضافه کرد ، شاید با خودت فکر کنی چشم‌انداز او ناقص است اما او مدام تلاش می‌کند هدف‌های مورد نظرش را بهبود دهد . تا زمانی که فروشگاهش در طول روز پر از مشتری است از نمای دور نمی‌توان چشم‌اندازش را ناقص دانست .  مدیر ناحیه قدری ساکت نشست . حالا که فکرش را می‌کرد باید می‌پذیرفت شرکت‌هایی که از نظر او در خدمت رسانی مشتریان خود پیشرو هستند خدمات خود را در چارچوبی مشخص و تعریف شده ارائه می‌کنند . کارهای زیادی وجود دارد که می‌توانند انجام دهند اما انجام نمی‌دهند . 

پس به خاطر این است که ابتدا باید خودم چشم‌اندازی داشته باشم .  این چشم‌انداز به من کمک می‌کند ، چارچوب خدمت رسانی ام به مشتریان را مشخص کنم . بیل گفت : چشم‌انداز مشتری ممکن است چشم‌انداز شما را تغییر دهد اما اگر در ابتدای کار ، خودتان چشم‌اندازی نداشته باشید ، هرگز نمی‌توانید محدودیت‌های لازم را اعمال کنید .                                           چارلی اضافه کرد : دو دلیل بیل را به خاطر بسپار ! داشتن چشم‌اندازی شخصی قبل از صحبت با مشتری‌ها تو را در وضعیتی قرار می‌دهد که بتوانی چشم‌انداز آن‌ها را درک کنی . همچنین به تو کمک می‌کند شکاف‌های مابین چشم‌انداز خودت و چشم‌انداز آن‌ها را پر کنی ، به این ترتیب تصویری کامل از مسئله خواهی داشت . 

مدیر ناحیه پرسید : خوب ! چطور می‌توانم بفهمم که چشم‌انداز مشتریانم چیست ؟ 

 بیل خندید و گفت : سوال خوبی است .  اما در این شرکت از تکنیک بسیار پیشرفته‌ای که چارلی سال‌ها قبل به من یاد داد استفاده می‌کنیم . 

مدیر ناحیه کمی به جلو خم شد تا سخنان پندآموز بیل را جذب کند و گفت : گوش می دهم .  بیل با خنده ادامه داد : «از خود آنها سوال می‌کنیم » این روش بسیار موثر است .  از آنها می‌پرسیم و با دقت به آنچه که می‌گویند گوش می‌دهیم اما قبل از هر چیز باید کشف کنید که مشتریانتان چه کسانی هستند . به عنوان نمونه این کارخانه را در نظر بگیرید . درباره‌ی شرکت ما چه چیزی می‌دانید ؟ مدیر ناحیه جواب داد : راستش اصلا چیزی نمی‌دانم .                                                                                                                                         پس کارمان را به صورت خلاصه برایتان می‌گویم . ما قطعاتی فلزی تولید می‌کنیم که تولیدکننده‌های دیگر در محصولاتشان مورد استفاده قرار می‌دهند . به عنوان مثال برای یک شرکت کامپیوتری کیس‌های فلزی تولید می‌کنیم حالا بگویید ببینم مشتری ما کیست ؟ 

مدیر ناحیه گفت : در نگاه اول ، شرکت‌های کامپیوتری ،  اما این جواب بیشتر از اندازه بدیهی است . بیل جواب داد : حق با شماست ! به من بگویید مشتری ما در داخل آن شرکت کیست؟ 

ـ خوب ! حدس میزنم مشتری واقعی شما خریدار باشد ، یعنی مسئول خرید آن شرکت . 

ـ برای شروع خوب بود اما تمام کسانی که با محصول ما به نوعی سر و کار دارند ،‌ مشتری ما هستند . مثل بخش مهندسی که همیشه در حال تغییر محصولات است و بخش تولید که باید از این کیس ها استفاده کند. مدیر ناحیه تایید کرد : حق با شماست ! شما سه مشتری دارید : بخش خرید ، مهندسی و عملیات . 

بیل گفت : فقط سه تا ؟ کاش زندگی این قدر آسان بود پس شخصی که کیس‌ها را برای بارگیری دریافت می‌کند چه ؟  اگر آن‌ها را در پالت‌هایی که جابه‌جایی شان مشکل است ارسال کنید ، محصولات شما بارگیری نمی‌شود . بعد از آن بخش حسابداری است که اگر روی هر فاکتور یک شماره‌ی مالیاتی مخصوص نباشد ، فاکتورها در فایل مخصوص پرداخت قرار نمی‌گیرند ؛‌ پس او هم یک مشتری است . مدیر ناحیه گفت : چقدر مشتری !                                                                                               بیل سرش را با تعجب تکان داد و گفت : تازه به این‌ها مالک شرکت کامپیوتری را اضافه کنید که او هم نظراتی دارد . سپس بخش کنترل کیفیت است که دوست دارند رنگ روی کیس‌ها را با چاقوی جیبی بتراشند تا ببینند چقدر خوب پخته شده است . همه‌ی آن‌ها با محصولات ما سر و کار دارند و مشتری محسوب می‌شوند . 

ـ کسانی که در نهایت کامپیوتر را می‌خرند و از آن‌ استفاده می‌کنند هم حتما مشتری هستند .   

ـ همه ، از مسئول خرید اولیه تا مصرف کننده‌ی نهایی مشتری هستند و برنامه‌ی شما باید تک تک آنها را شامل شود در غیر این صورت نمی‌توانید طرفداران شیفته ایجاد کنید . 

مدیر ناحیه گفت :  شناسایی مشتریان هم ممکن است کار دشواری باشد . بیل جواب داد : همینطور است اما کشف دقیق خواسته‌های مشتری هم ممکن است دشوار باشد . باید گوش خود را برای درست شنیدن تربیت کنید ،  قبل از هر چیز باید یاد بگیرید هم به موسیقی و هم به کلمات گوش دهید . در اغلب مواقع خواسته‌های افراد مستقیما در گفته‌هایشان ظاهر نمی‌شود . حتی ممکن است چیزی بگویند و منظورشان کاملا چیز دیگری باشد . به عنوان مثال مسئول خرید به شما می‌گوید تنها چیزی که برایشان اهمیت دارد قیمت است و باید  قدرت رقابت خود را از نظر قیمت بالا ببرید ، اما در واقع اولویت‌های اصلی کیفیت و تحویل به موقع است . یا مالک شرکت می‌گوید کیسی با ظاهر منحصر به فرد می‌خواهد در صورتی که خواسته‌ی اصلی اش چیزی است که تا حد امکان به کیس کامپیوترهای پرفروش شبیه باشد بدون اینکه پای او را به دادگاه بکشاند .  منظورم از گوش دادن همزمان به موسیقی و کلمات ، همین بود .     

مدیر ناحیه سرش را به نشانه‌ی تایید تکان داد : منظورتان را می‌فهمم ؛ خودم شاهد همچنین مسائلی هستم .  بیل ادامه داد : هنوز تمام نشده ، آیا اخیرا پیش آمده که از خدمات جایی ناراضی باشید ؟   

مدیر ناحیه خندید و گفت مایلید درباره‌ی خدمات افتضاح رستوران و شام سردی که هفته‌ی قبل خوردم چیزی بشنوید ؟   

بیل هم خندید و گفت :‌ بیشتر دوست دارم بشنوم چه عکس العملی نشان دادید . 

ـ چون گرسنه بودم ، شام را خوردم . 

ـ شکایت نکردید ؟ نخواستید مدیر را ببینید ؟   

ـ خیر این کار را نکردم . به حدی ناراضی بودم که کارت خدمات مشتریان را هم که روی میز بود پر نکردم .      بیل گفت : من هم همین عکس العمل را نشان می‌دهم . وقتی که ناراضی هستم به هیچ وجه چنین کارت‌هایی را پر نمی‌کنم و هرگز به مدیریت شکایت نمی‌کنم . چرا شکایت نمی‌کنم ؟ پاسخ داده است . چون تصور می‌کنم فایده‌ای نخواهد داشت .

ـ حق با شماست .  این کار بی‌فایده است و سپس ادامه داد : اجازه بدهید این قضیه برایتان درس عبرتی شود . 
ـ درس عبرتی برای من ؟ 

بیل گفت :  بله !‌ برای شما ! یاد بگیرید که سکوت یک پیام است و معمولا پیام خوبی هم نیست . 

مدیر ناحیه که متوجه منظور بیل شده بود گفت : بله !‌ حالا می‌فهمم منظورتان چیست . 

بیل ادامه داد :  صحبتم را با همان مثال دوران ادامه می‌دهم . جواب «خوب بود» حتی از سکوت هم بدتر است . چند بار پیش آمده است که در چنین شرایطی هنگام خروج از رستوران مهماندار بپرسد  ، «غذا و سرویس چطور بود ؟‌ » و شما جواب داده باشید : « خوب بود.  »  مدیر ناحیه که متوجه منظور بیل شده بود ،  لبخند زد و سرش را به نشانه‌ی تایید تکان داد : حق با شماست! 

ـ همیشه باید با دقت گوش دهید . مسئله  اصلی این است که وقتی یک مشتری لبخند می‌زند و می‌گوید «خوب بود» و یا زمانی که پیامش سکوت است ، نباید خوشحال و راضی باشید .  به خاطر بسپارید ! تجربه‌های گذشته به مشتری یاد داده است که شما علاقه‌ای به دانستن نظر و احساسش ندارید . حالا که آنها چیزی بروز نمی‌دهند ، شما باید ابتدا به دنبال کسب اعتبار باشید تا شما را باور کنند .

مدیر ناحیه پرسید :  وقتی صحبت‌های مشتریان را شنیدم و به چشم‌انداز آنها پی بردم ، چطور آن را بر چشم‌انداز و برنامه‌ی خودم منطبق کنم ؟ کار دشواری به نظر می‌رسد . بیل‌گفت این هم سوال خوبی است و دقیقا موضوع بحث بعدی مان همین است . وقتی که ریاست این کارخانه به من واگذار شد ، تصویری از آنچه که به نظرم ایده‌آل بود در چشم اندازم ترسیم کردم می‌توانم چشمانم را ببندم ، به صندلی تکیه کنم و در این تصویر ذهنی به این طرف و آن طرف بروم . در ذهنم فیلمی‌ ساختم و احساس کردم می‌توانم در آن قدم بگذارم به این طرف آن طرف بروم و ببینم چه اتفاقاتی می‌افتد . در چشم‌انداز من مشتریان تنها برای خرید محصولات نمی‌آمدند .آنها مشکلات خودشان را برای حل شدن پیش ما می‌آوردند و تیم ما راه حل‌هایی را پیدا می‌کرد که رقبا موفق نشده بودند بیابند . قبل از صحبت کردن با مشتریان چشم‌انداز کاملی برای خودم ترسیم کردم . سپس پی بردم که مشتریان چشم‌انداز کاملی ندارند . بسیاری از آن‌ها تنها روی دو یا سه مسئله تمرکز داشتند . به خاطر می‌آورم که یک مشتری توجه زیادی به روش رنگ کردن محصولش داشت . 

اغلب مشتریان روی یک چیز خاصی تمرکز دارند ، باید آن را پیدا و برای کسب اطلاعات بیشتر کندوکاو کنید .        زمانی که به چشم‌انداز مشتری پی می‌برید رد کردن آن و یا انطباقش به چشم‌انداز خودتان آسان‌تر است .     

 مدیر ناحیه گفت : حالا اهمیت چشم‌انداز مشتری را درک می‌کنم ، هر چقدر که این چشم‌انداز محدود باشد باز مهم است . 

چارلی در این لحظه وارد بحث شد و گفت:  ممکن است چشم‌انداز اولیه‌ی مشتریان محدود باشد اما آن‌ها به همه چیز اهمیت می‌دهند . مسئله این است که بیشتر آن‌ها به تمام ابعاد رابطه‌شان با تو فکر نکرده‌اند ،‌ تنها به زمینه‌های خاصی از این رابطه فکر کرده‌اند .  چون مشتریان بیشتر به اولویت‌های خاصی تمرکز دارند ، منطبق کردن خواسته‌هایشان با بخشی از چشم‌انداز خودت آسان است . اما قبل از هر چیز باید به خواسته‌های حقیقی آن‌ها پی ببری و برای پی بردن به خواسته‌های حقیقی‌شان باید هم به موسیقی و هم به کلمات گوش کنی . حالا به جایی برگشتیم که از آنجا شروع کردیم ؛ همه چیز گفته شد .                                         چارلی این را گفت و نگاهش به پنجره‌ای که به بیرون باز می‌شد افتاد و ادامه داد : حالا که صحبت از شنیدن موسیقی شد ،  صدای نواخته شدن سمفونی هجده سوراخ‌های گلف را می‌شنوم . فکر می‌کنم برای یک بازی وقت داریم . اگر کارمان اینجا تمام شده می‌توانیم راه بیافتیم .                                                                 

 مدیر ناحیه قبل از ترک آنجا سوال دیگری پرسید : آیا شما در زمینه‌ی خدمت رسانی به مشتریان ،‌کارکنان خود را می‌سنجید و افزایش حقوق‌ها و ارتقا ها را به آن وابسته می‌دانید ؟ بیل خندید و گفت : البته !‌ ما یک شاخص طرفداران شیفته داریم که به صورت ماهیانه در هر بخشی از شرکت و برای تمام کسانی که اینجا کار می‌کنند محاسبه می‌شوند .  

. برای تعیین آن هم با مشتریانمان صحبت می‌کنیم و هم معیارهای داخلی مثل امتیازهایی که به اصلاح فرایند یا «تحویل به موقع» داده می‌شود ، استفاده می‌کنیم .   تمام کسانی که اینجا کار می‌کنند مشتریان خود را می‌شناسند . گاهی اوقات کارمندان ما چندین مشتری دارند ؛ چه در داخل شرکت و چه خارج آن . شاخص هرکس مستقیما از روی مجموعه‌ی مشتریان همان شخص محاسبه می‌شود و اهمیت زیادی در افزایش حقوق یا ارتقا دارد .                                                          ـ جالب است ! 

   ـ و سود آور ،  هم برای شرکت و هم برای کارکنان . 

چارلی گفت : اگر به کارکنان خود رسیدگی نکنی ، آن‌ها به مشتریان رسیدگی نمی‌کنند . این همان درک متقابل است

فصل هفتم :

از شکایت کردن دست بردارید ، خودتان را از رقبایتان متمایز کنید .

مثل اردک نباشید عقاب باشید.

اردک‌ها سر و صدا به راه می‌اندازند و شکایت می‌کنند . عقاب‌ها بر فراز جمعیت اوج می‌گیرند.

مدیر ناحیه با خودش گفت چه تعداد از کسانی که در صنایع خدماتی به کار مشغولند به مشتریان لبخند می‌زنند ؟ چه رسد به این که علت لبخندشان گذراندن اوقات خوشی باشد . در بنزین و سرویسی که او بنزین می‌خرید باید قبل از روشن شدن پمپ ، پول بنزین را می‌پرداخت و سپس خودش باک اتومبیل را پر می‌کرد .      از نظر لبخند زدن هم اگر صندوقداری که مدام آدامس می‌جوید حضور او را با غرولندی به رسمیت می‌شناخت او خودش را خوش شانس قلمداد می‌کرد .

فصل هشتم: 

وقتی ثبات پیدا کردید بهبود مستمر به همان اندازه اهمیت پیدا می‌کند.

چارلی خندید و گفت : وقت آن رسیده است که مسئول اینجا را ملاقات کنیم . آندرو می‌تواند به سوال تو درباره‌ی سودآوری اینجا جواب بدهد . اگر چه گمان می‌کنم این هم سوال نادرستی باشد . چارلی دور زد و اتومبیل را کنار مرکز سرویس پارک کرد . دری که کلمه‌ی «دفتر» روی آن نوشته شده بود به طبقه‌ی دوم منتهی می‌شد : روی در متنی با این مضمون نوشته شده بود : «به دفتر مرکزی بهترین مراکز سرویس دنیا خوش آمدید »                                                                                                                    طبقه‌ی بالا مرتب و بسیار جمع و جور بود . هر کارمند یک پارتیشن شخصی داشت . 

 داخل دفتر آندرو ،  پر از عکس‌ها و مدال‌های دوران بسکتبالش بود .  او با بهترین بازیکنان و برای بهترین تیم‌ها بازی کرده بود . اتاق پنجره‌ی بزرگی داشت که میز آندرو روبه‌رویش بود و طوری قرار داده شده بود که او بتواند مستقیما «پامپ آیلند» را ببیند . مدیر ناحیه از خودش می‌پرسید که آیا مراقبت دائمی رئیس علت خدمات عالی کارکنان است ؟ آندرو در حالی که با مدیر ناحیه دست می‌داد گفت : خوشبختم که یک  برادر دیگر را می‌بینم .                          او بعدها فهمید که آندرو پانزده سال قبل شاگرد دوره‌ی آموزشی چارلی در رابطه با خدمت رسانی به مشتریان بود و از آن موقع تا به حال شرکت خود را از یک مرکز سرویس به زنجیره‌ای متشکل از بیست مرکز رسانده‌است . آندرو مدیر ناحیه نگاه کرد و گفت : من اتومبیل چارلی را موقع پر کردن باکش شناختم . بگویید ببینم ، خدمات ما چطور بود ؟                         

مدیر ناحیه گفت : گمان می‌کردم پنجره‌ی شما برای این است که مراقب کارکنان باشید و این که راز سوم همین باشد . اما اگر بقیه‌ی مراکز از اینجا بهتر هستند واضح است که وجود این پنجره دلیل موفقیت نبوده است . آندرو جواب داد : درست است !‌ این پنجره‌ مخصوص مراقبت است . من از آن برای نگاه کردن به مشتریان استفاده می‌کنم . هر روز حداقل به مدت یک ساعت به یکی از پمپ بنزین‌ها می‌روم تا خواسته‌های مشتری‌ها را بشنوم . بقیه‌ی روز این پنجره به من یادآوری می‌کند که تمام تلفن‌ها و کارهای اداری ام برای چیست .

ـ خوب ، پس اگر برای پیش رفتن کارها کارکنان را تحت نظر نمی‌گیرید به من بگویید چطور این کار را انجام می‌دهید ؟                                                      

ـ البته !  به کمک سومین راز ایجاد طرفداران شیفته!                                                                               مدیر ناحیه با اشتیاق گوش می داد .                                                                                              

 بدون شک توجه کرده‌اید که:

 راز بازار یعنی راز دوم بر پایه‌ی راز اول یعنی راز منبع بنا می‌شود . راز سوم یعنی راز تجربه بر پایه‌ی دو راز اول شکل می‌گیرد . 

آیا آماده هستید ؟ 

راز سوم :
 ارائه بدهید به علاوه‌ی یک درصد   

کل راز در واقع این است : «چشم‌انداز تان را به علاوه‌ی یک درصد ارائه بدهید . » اول این که به شما می‌گوید ارائه بدهید . نه گاهی اوقات نه بیشتر اوقات بلکه همیشه . هیچ استثنایی مجاز نیست و در نظر هم گرفته نشده است . دوم این که این راز از «به علاوه‌ی یک درصد »صحبت می‌کند که بعدا به این مسئله برمی‌گردم اما اول از همه باید درباره‌ی ارائه دادن صحبت کنیم . چارلی در این میان گفت : ثبات . ثبات . ثبات بسیار اهمیت دارد . ثبات اعتبار می‌آورد . دوست ورزشکار من این مسئله را توضیح خواهد داد . آندرو ! خواهش می‌کنم !                                                                   

 آندرو نفس عمیقی کشید و گفت : با کمال میل ! همانطور که چارلی به شما گفت : در ارائه‌ی خدماتی که به ایجاد طرفداران شیفته منجر می‌شود ثبات بسیار حیاتی است .  وقتی که مشغول ایجاد طرفداران شیفته هستید رابطه‌تان با مشتری شکننده است . آنها تجربه‌های بدی دارند و به راحتی اعتماد نمی‌کنند . شما سعی دارید آن‌ها را به جرگه‌ی طرفداران خود وارد کنید و آن‌ها معمولا مقاومت می‌کنند .  ثبات بر مقاومت غلبه خواهد کرد اما در این حین آن‌ها مانند یک قوش شما را تماشا می‌کنند و منتظرند که گند بزنید . 

بعضی‌ها آنقدر خیره می‌ماندند تا شیشه کاملا تمیز شود . وقتی یک قسمت از شیشه درست پاک نمی‌شد ، گاهی اوقات مودبانه و گاهی اوقات با عصبانیت به ما گوشزد می‌کردند و حتی یکی از مشتری‌ها پولش را پرداخت نکرد و رفت .  البته بعدا تلفن کرد و گفت چون در تبلیغات گفته بودیم شیشه را هم تمیز می‌کنیم فکر کرده بود باید هم پول بنزین را بدهد و هم پول تمیز کردن شیشه را و چون شیشه‌اش خوب تمیز نشده بود احساس کرد سرش کلاه رفته است . مطمئنم مشتریانی که هرگز چیزی نگفتند را از دست داده ایم . لحظه‌ای فکر کنید !  ما سرویس جدیدی را راه‌اندازی کردیم که ظاهرا جای دیگری ارائه نمی‌شد و مجانی هم بود . با این وجود وقتی نتوانستیم سرویس بی‌نقصی را ارائه دهیم ، مشتری‌ها از دست ما عصبانی شدند و یا ما را ترک کردند . چارلی گفت فقط به این خاطر که در ارائه‌ی سرویس ثبات نداشتید ، مشتریان مراقب هستند ، آن‌ها انتظار دارند کاری را که ادعای انجامش را دارید ، انجام بدهید .       

آندرو گفت : حق با چارلی است ! اگر همان ابتدا سعی می‌کردیم تمام شیشه‌ها را تمیز کنیم ، فاجعه به بار می‌آمد . دفعات بیشتری نمی‌توانستیم خدمات خود را به درستی ارائه کنیم . اگر سعی می‌کردیم تمام شیشه‌ها رو بشوییم ، تعداد ناکامی‌های ما بسیار بیشتر می‌شد و خیلی بیشتر طول می‌کشید تا کارمان را اصلاح کنیم . اما کم کم در ارائه‌ی  سرویس خوب ثبات پیدا کردیم ، سپس به سراغ شستن تمام شیشه‌ها رفتیم . حالا مشتریان ما می‌توانند به ما اعتماد کنند . این که همیشه و به شکلی پیوسته شیشه‌ها را به خوبی تمیز می‌کنیم برای ما طرفداران شیفته ایجاد می‌کند .   

مدیر ناحیه گفت : به نظرم سعی می‌کنید بگویید حداقل در شروع کار خدمات زیادی ارائه ندهم .                 

 ـ دقیقا ! زمینه‌هایی را که می‌خواهید در آنها تغییری ایجاد کنید حداقل در شروع کار محدود کنید . اولا این کار به شما اجازه می‌دهد به ثبات برسید . دوما در صورتی که یک کار عالی را در زمینه‌ ای خاص ارائه دهید خیلی جلوتر از زمانی خواهید بود که مجموعه‌ای از اهداف و خدماتی را که نمی‌توان با موفقیت پیاده کرد ، یک جا ارائه کنید ، چنین روشی درست نیست .         

 چارلی گفت : مثل همیشه ، حق با آندروست ! زمانی که در یک یا دو زمینه موفق عمل کنی ، می‌توانی به سمت تحقق کامل چشم‌اندازت حرکت کنی . اگر ایجاد تغییرات زیاد در وهله‌ی اول غیر ممکن نباشد ، حداقل دشوار است . بهتر است مورد کوچکتری را برای تغییر پیدا کنی و خدماتی را وعده بدهی که می‌توانی که بتوانی ارائه دهی !                                                                                                                                       مدیر ناحیه گفت : یعنی می‌گویید «کمتر از آنچه را را کمتر از آنچه که ارائه می‌دهم وعده بدهم ؟ »   آندرو جواب داد : در واقع نه ! بعضی‌ها این را کار خوبی می‌دانند . اگر با مشتری راضی هستید ، شاید کار خوبی باشد . اما من به دنبال مشتریان راضی نیستم و این توصیه را نمی‌پسندم . 

برای ایجاد طرفداران شیفته ، وعده‌ها را کم نکنید ، 

ارائه‌ی خدمات را افزایش دهید . 

برای رسیدن به ثبات باید سیستم داشته باشید . در قلب همه‌ی سازمان‌هایی که خدمات خوبی به مشتریان ارائه می‌دهند ، مجموعه‌ای از سیستم‌ها و یک برنامه آموزشی برای جا انداختن و تثبیت این سیستم‌ها در کل شرکت وجود دارد .  پایه و اساس خدمت رسانی به مشتریان با روش طرفداران شیفته ، ارائه درست خدمات به صورت مداوم و بدون ناکامی است .

هدف از وضع سیستم‌ها تامین ثبات است و نه ساختن ربات . سیستم‌ها پایه را مشخص می‌کنند ، نه سقف را .

وقتی ثبات پیدا کردید بهبود مستمر به همان اندازه اهمیت پیدا می‌کند

بزرگترین مشکلی که من در پیاده کردن چشم‌اندازم دارم این است که کار بعدی ام چه باشد و یا سعی می‌کنم یک مرتبه کار زیادی را انجام دهم و مایوس می‌شوم  یا تحت تاثیر بزرگی ابعاد کاری که پیش رو دارم ، بی‌حرکت می‌نشینم . قانون «یک درصد» به من یاداوری می‌کند ، تنها کاری که باید انجام دهم این است که به یک درصد در کارم بهبودی ایجاد کنم . اگر هفته‌ی بعد هم کارم را  یک درصد بهتر کنم و هفته‌ی بعد از آن هم این کار را تجدید کنم ، تا پایان سال بیش از 50 ٪ پیشرفت داشته‌ام .                                                   

نکته:

• چشم انداز هم باید تغییر کند و همیشه باید در حال توسعه باشد . 
•  علت اینکه سه راز ، بر لزوم تغییر چشم‌انداز تاکید می‌کنند این است که تنها یک چشم‌انداز مبتنی بر اطلاعات جدید می‌تواند تو را به ایجاد طرفداران شیفته امیدوار کند . یک چشم‌انداز ایده آل تصویری منجمد از آینده ،  نیازهای مشتریان و چیزهایی که مدام در حال تغییرند نیست . 
• انعطاف‌پذیری به آنچه که به عنوان خدمات به مشتریان ارائه می‌شود مربوط است و « ثبات » به نحوه‌ی ارائه‌ی آن ارتباط پیدا می‌کند . 

مسئله‌ی اصلی رابطه‌ی بین شرکت و مشتریانش نیست حتی رابطه‌ی بین کارکنان و مشتریان هم نیست ، مسئله‌ی اصلی رابطه‌ی انسان با انسان است . انسان‌هایی از راه می‌رسند که نیازهایی دارند و انسان‌هایی می‌روند تا به آنها خدمت کنند و نیازهایشان را برآورده کنند . مشتریان نیازهایی فراتر از نیاز به محصولات شرکت دارند . خواه این منصور قابل لمس باشد و خواه به شکلی خدمتی خاص . انسان‌ها نیاز دارند خود را به گروهی متعلق بدانند . انسان‌ها نیاز دارند که احساس کنند مهم هستند و کارها ، حرف‌ها و نظراتشان واقعا اهمیت دارد . 

فصل نهم:

مشخص کنید چه می‌خواهید

به خواسته‌های مشتری پی ببرید

ارائه بدهید به علاوه‌ی یک درصد

سالی در حالی که سنجاق را به یقه‌ی پیراهن مدیر ناحیه نصب می‌کرد گفت : « تبریک می‌گویم ! حالا رسما به شما عنوان «چارلی» عطا می‌شود ،  بالاترین افتخاری که در سطح در خدمت رسانی به مشتریان وجود دارد . مدیر ناحیه گفت : بیایید چشمانمان را ببندیم و چند دقیقه مشتری‌ها را در حال مصرف محصولات تصور کنیم . مدیر ناحیه پس از چند سال رئیس شرکت شد و رازهای سه‌گانه را به همه‌ی افراد سازمان آموخت . 

حالا نوبت شماست ، به خاطر داشته باشید : که باید مشخص کنید چه می‌خواهید ، به خواسته‌های مشتری پی ببرید ،  چشم‌انداز تان را به علاوه‌ی یک درصد ارائه کنید ، به این ترتیب شما خواهید توانست طرفداران شیفته برای خود بسازید .